Ça y est votre entreprise prend le virage pour plus de réactivité et de satisfaction client dans les domaines innovants. Elle choisit l’amélioration continue plutôt que les processus rodés au fil des années. D’un côté vous êtes effrayé par la perte de maitrise mais vous êtes heureux de pouvoir relever les nouveaux défis. Le cap suivant à franchir est la transformation agile de l’entreprise dans son ensemble. Le problème c’est qu’il existe des zones de résistance, des baronnies qui résistent au changement. Voyons à ce moment là quel est l’impact des dirigeants dans le cadre de la transformations agile.

Comme pour toute transformation, il faut quelle soit accompagnée. Cet accompagnement prend plusieurs formes telles que les sponsors, les leaders, etc. D’ailleurs vous avez pensé à faire appel à un coach ?

Impulser le changement – la décision

Que vous ayez assisté à un séminaire, lu un article, fait une rencontre inspirante ou tout simplement une équipe de votre entreprise en a formulé la volonté, vous envisagez la transformation agile.

Il y a deux écoles : le big bang ou le progressif. Avec le big bang vous transformez l’intégralité d’un programme ou de l’entreprise. L’autre méthode consiste à commencer par une équipe avant d’étendre.

Les deux méthodes sont intéressantes mais le plus important est votre motivation.

Est-ce que vous avez un programme en échec ? Vous avez besoin d’un changement radical pour espérer sauver les meubles ? Ou est ce que vous avez une équipe qui est volontaire, une niche qui est une opportunité et que vous souhaitez saisir ?

Seule l’équipe dirigeante est à même de décider de la posture de l’entreprise et de la stratégie. Une équipe peut tout à fait décider de façon autonome de changer sa façon de s’organiser. Cependant, ils risqueraient de se heurter à des difficultés qu’ils ne sont ni habilités ni armés pour affronter. Dans les exemples que j’ai pu voir il y a les silos organisationnels ou encore les RH (fiche de poste inconnue), et encore beaucoup d’autres petits ou gros obstacles qui amèneront l’équipe a dire que la nouvelle organisation n’est pas fiable … Pourtant ce n’est pas la nouvelle organisation qui n’est pas fiable, c’est la cohabitation des deux organisations contradictoires !

Donc, pour réussir une transformation, quelle que soit l’échelle, vous avez besoin d’une équipe dirigeante intéressée et motivée par le sujet. Car c’est vous qui allez impulser le changement et le légitimer. Vous donnerez le cap aux équipes concernées et vous gérerez le niveau de visibilité que vous souhaitez donner à l’expérience. C’est là que l’impact des dirigeants sera positive dans la transformation agile.

Une équipe qui se transforme sans communication des dirigeants restera cachée, transparente pour le reste de l’entreprise. D’autres équipes ayant des dépendances avec celle concernée par le changement pourraient ne pas comprendre ou mettre des bâtons dans les roues. Tandis que si vous communiquez sur la volonté et les résultats vous apporterez votre soutien public pour que l’expérience soit bien accueillie et ait plus de chances de réussir.

Définir et communiquer sur la vision et la stratégie

Comme nous venons de l’aborder, il est impératif que les dirigeants fassent partie de la décision. Ensuite vous aurez besoin de communiquer. D’abord aux personnes concernées, puis à toutes les personnes et équipes impactées. Votre souhait étant de donner toutes les chances de succès à votre transformation.

Avez-vous pensé à l’objet de la communication ? Comme vous le savez l’une des motivations intrinsèques de l’être humain est la quête de sens. Réaliser une action n’ayant pas de sens nécessite une motivation extrinsèque (récompense ou punition) et génèrera toujours moins d’enthousiasme.

Il est donc judicieux d’établir une vision claire de ce que vous souhaitez obtenir avec la transformation. Vous la diffuserez amplement dans l’entreprise au moyens d’interventions, de mails, de communications. Mais également et surtout lors de vos échanges, réunions, etc avec les collaborateurs concernés.

Dans la masse des communications d’une entreprise il est facile de rater un mail ou d’oublier une notion. Mais il est rare d’oublier quand on entend plusieurs fois une information.

Vous avez également un rôle à jouer dans la motivation et la posture de vos équipes managériales. Savoir votre position sur le sujet de cette transformation, vos motivations et votre vision les aidera à identifier la posture qu’ils doivent adopter quand aux nouvelles approches et pratiques.

Responsabiliser

Ça y est tout le monde est au courant de votre vision, la transformation nécessaire,… Avez-vous pensé également à mettre à jour les attentes, la gestion de l’équipe ou du programme concerné en fonction. Vous ne souhaitez tout de même pas que des contradictions administratives et des lenteurs bureaucratiques viennent entraver votre ambition?

Il est temps de créer votre équipe relai. Parmi les personnes concernées par le changement, plusieurs ont certainement manifesté un enthousiasme. Ce sont les relais idéaux. Leur motivation encouragera leurs collègues, ils remettront le sujet régulièrement sur le tapis. Avez-vous pensé à les former afin que leur participation soit conforme au bon esprit agile. Il serait malheureux qu’ils diffusent une vision fausse.

Communiquer sur les victoires et consolider les gains

Vos équipes ont commencé leur transformation. A chaque itération ils réalisent peut être une démonstration ? Ils livrent du produit régulièrement ? Quel impact la transformation a eue sur leur bien-être au travail ? Il est temps de recueillir ces informations afin d’abord de les encourager et féliciter et pourquoi pas construire une communication à plus grande échelle pour convertir d’autres équipes.

Célébrer les victoires encouragera vos équipes et insufflera un nouveau souffle de motivation. Et si cela vient de votre part cela aura beaucoup de valeur à leurs yeux.

Ancrer, encourager, passer à la vitesse supérieure

La plus grande erreur quand une transformation est bien menée c’est de prendre pour acquis la nouvelle situation. Il suffit d’une personne moteur du changement qui s’en va, d’un nouvel arrivant sceptique ou juste d’un stress ponctuel pour oublier les nouvelles pratiques.

Culture eats strategy for breakfast

Peter Drucker

Une fois la cible atteinte, continuez à faire des rappels, communiquez régulièrement sur les succès, incarnez vous-même cet état d’esprit agile que vous prônez. Avec les temps cela fera partie de la culture de votre entreprise.

D’ailleurs, je pose la question aux dirigeants ayant eu un impact positif sur la transformation agile : avez-vous aussi transformé le fonctionnement de l’équipe dirigeante en suivant les valeurs & principes Agiles ?