En 2002, Larry Page et Sergey Brin ont supprimé les managers des équipes d'ingénierie de Google. L'expérience a duré quelques mois. Les notes de frais, les conflits entre collègues et les arbitrages du quotidien remontaient directement jusqu'à Larry Page.
Quelques années plus tard, Google a lancé Project Oxygen pour démontrer, données à l'appui, que les managers ne servaient à rien. L'équipe a échoué. Elle a constaté l'inverse : la qualité du manager pèse sur la rétention et la satisfaction des équipes, davantage que l'ancienneté ou les promotions.
L'agile et les organisations horizontales posent pourtant la question chaque jour : si l'équipe décide qui fait quoi, quand et comment, que reste-t-il au manager ? La réponse n'est pas « rien ». C'est un autre métier.
Ce que l'agile retire au manager, et ce qu'il ne retire pas
Le Scrum Guide ne mentionne pas le mot manager. Il ne l'interdit pas non plus : il décrit des équipes « autogérées » (self-managing), qui décident en interne qui fait quoi, quand et comment. Le management ne disparaît donc pas. Une partie passe dans l'équipe.
SAFe va plus loin et l'écrit noir sur blanc : les managers et les dirigeants sont responsables de l'adoption et de l'amélioration continue des pratiques Lean-Agile. Eux seuls ont l'autorité de changer les systèmes qui encadrent le travail.
Ce que l'équipe reprend | Ce qui reste au manager |
|---|---|
Répartir les tâches et planifier le travail | Clarifier le pourquoi : la vision et les priorités de l'entreprise |
Suivre l'avancement au quotidien | Lever les obstacles que l'équipe ne peut pas lever seule |
Coordonner les échanges au sein de l'équipe | Faire le lien avec les autres équipes et la direction |
Décider du « comment » technique | Développer les compétences et accompagner les carrières |
Inspecter ses résultats et s'ajuster | Faire évoluer le cadre : règles, outils, organisation |
Ce qui disparaît, c'est le rôle de contrôleur d'un plan figé. Quand le plan change à chaque itération, un manager dont l'essentiel du travail consistait à mesurer des écarts au diagramme de Gantt perd sa raison d'être. C'est ce rôle-là qui est menacé, pas la fonction.
Le manager brille quand son équipe brille
Un consultant nous racontait avoir appris, au fil de sa carrière, à « envoyer la facture » : faire remarquer sa contribution dès qu'un succès se produisait. La méthode marchait. Il était régulièrement promu.
Le jour où il est devenu manager, il a continué. En réunion, il a glissé le résultat de son travail personnel. Personne n'y a prêté attention. À son poste, savoir faire les choses était devenu normal. Ce qu'on attendait de lui, c'était que son équipe réussisse.
Face à ce basculement, un nouveau manager a deux options :
- Faire faire à l'équipe ce qu'il aurait fait lui-même : distribuer les tâches, contrôler l'exécution, corriger jusqu'à obtenir son résultat.
- Donner à l'équipe le recul, les savoirs et les moyens de trouver son propre chemin, et intervenir quand elle bute.
La première est plus rassurante à court terme. Elle plafonne l'équipe au niveau de son manager, et le transforme en goulot d'étranglement. La seconde est plus lente au départ. C'est la seule qui fait grandir l'équipe au-delà de lui.
Les 8 comportements des meilleurs managers selon Google
Project Oxygen a croisé les évaluations des collaborateurs, les résultats des équipes et des entretiens menés en double aveugle. Il en ressort huit comportements communs aux managers les mieux évalués. Aucun ne consiste à contrôler l'exécution. Tous prennent un sens précis face à une équipe autonome.
Comportement (Google, 2009) | Ce que ça veut dire face à une équipe autonome |
|---|---|
Est un bon coach | Pose des questions plutôt que de donner la réponse ; fait progresser l'équipe dans sa façon de décider |
Responsabilise l'équipe et ne fait pas de micro-management | Laisse le « comment » à l'équipe, garde l'exigence sur le résultat |
S'intéresse à la réussite et au bien-être de chacun | Repère les tensions et la surcharge avant qu'elles ne débordent |
Est productif et orienté résultats | Rend les résultats visibles et partagés, plutôt que de les mesurer seul |
Communique bien : écoute et partage l'information | Ne fait pas de rétention : ce que sait la direction, l'équipe le sait aussi |
Aide au développement de carrière | Ouvre des perspectives, y compris hors de la filière management |
A une vision et une stratégie claires pour l'équipe | Donne le cap qui permet à l'équipe d'arbitrer sans lui |
A les compétences techniques pour conseiller l'équipe | Comprend assez le métier pour éclairer une décision, sans la prendre à la place de l'équipe |
En 2018, Google a ajouté deux comportements : collaborer au-delà de son équipe, et savoir trancher. Ce dernier point compte : un manager d'équipe autonome n'est pas un manager qui ne décide jamais. Il décide de ce qui relève de son niveau, et seulement de cela.
Confiance et contrôle : l'un n'exclut pas l'autre
On lit souvent qu'un manager agile doit faire confiance « sans aucun contrôle ». C'est une erreur, et elle coûte cher. Scrum repose sur l'empirisme : transparence, inspection, adaptation. Une équipe autonome inspecte en permanence ce qu'elle produit. Ce qui change, c'est qui inspecte, et pourquoi.
- Le contrôle de surveillance cherche un coupable. Il est vertical, et il pousse chacun à masquer ses difficultés.
- L'inspection partagée cherche un écart à corriger. Elle est collective, et elle n'est possible que si l'on peut dire « ça ne marche pas » sans risque.
C'est ce que les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique ont mesuré : une équipe où l'on peut exprimer doutes et erreurs sans crainte apprend davantage et performe mieux. Le rôle du manager n'est donc pas de renoncer à l'exigence. C'est de créer le climat où l'exigence devient collective, où les pairs se demandent des comptes entre eux.
C'est exactement le mécanisme qui fait échouer de nombreux comités de direction : sans confiance, pas de débat ; sans débat, pas d'engagement ; sans engagement, personne n'ose demander des comptes. Nous le détaillons dans notre article sur les 5 dysfonctionnements d'un comité de direction.
Ce que ça change pour un dirigeant de PME
Dans une PME, les managers sont souvent les meilleurs techniciens, promus parce qu'ils excellaient dans leur métier. C'est le piège de « l'envoi de facture » à grande échelle : on récompense une compétence, et on confie un autre métier, sans y préparer.
Trois questions pour savoir où en sont vos managers :
- Que se passe-t-il quand votre manager est absent une semaine ? Si les décisions s'arrêtent, l'équipe dépend de lui au lieu de grandir avec lui.
- Vos managers passent-ils plus de temps à suivre l'avancement qu'à lever des obstacles ? Le premier rôle disparaît avec l'autonomie, le second devient central.
- Avez-vous une voie de progression pour un expert qui ne veut pas manager ? Sans elle, vous fabriquez des managers malgré eux, et vous perdez un expert.
Faire évoluer le rôle de vos managers ne se décrète pas. Cela suppose de clarifier ce que vous attendez d'eux, de les y former, et d'ajuster votre propre façon de piloter. C'est le cœur de notre accompagnement stratégique pour dirigeants. Pour aller plus loin sur votre propre posture, lisez aussi le management pour les dirigeants de PME.
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Questions fréquentes
Le manager est-il inutile dans une équipe agile ?
Non. Scrum confie à l'équipe la gestion de son propre travail, mais le Scrum Guide n'interdit pas le rôle de manager. SAFe en fait même un acteur clé de la transformation. Le manager perd le contrôle de l'exécution ; il garde la vision, le développement des personnes et l'amélioration du cadre de travail.
Quelle différence entre manager et Scrum Master ?
Le Scrum Master est responsable de l'efficacité de l'équipe Scrum et de la bonne compréhension de Scrum dans l'organisation. Il n'a pas d'autorité hiérarchique. Le manager, lui, porte en général les sujets de carrière, de recrutement et d'allocation des moyens. Les deux rôles peuvent coexister, à condition de ne pas se superposer.
Un expert peut-il être mieux payé que son manager ?
Oui, c'est le principe des doubles filières (expertise et management), répandues dans les entreprises technologiques. Elles permettent à un expert de progresser sans devoir manager, et évitent de promouvoir au management des personnes qui n'en ont ni l'envie ni le talent.
Comment un dirigeant de PME peut-il faire évoluer ses managers ?
En commençant par clarifier ce qu'il attend d'eux, puis en les formant aux comportements qui comptent : coacher, donner du sens, lever les obstacles, créer un climat où l'on peut dire ce qui ne va pas. Et en vérifiant que son propre style de pilotage ne les ramène pas au contrôle.
Sources
- Ken Schwaber et Jeff Sutherland, The Scrum Guide, novembre 2020
- Scaled Agile, Lean-Agile Leadership, SAFe
- David A. Garvin, How Google Sold Its Engineers on Management, Harvard Business Review, décembre 2013
- Nextgov, Google Is Expanding Its List of What It Takes to Be a Great Manager, février 2018
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999