Un comité de direction réunit les personnes les plus compétentes de l'entreprise. Pourtant, beaucoup de codir n'arrivent pas à faire ce pour quoi ils existent : trancher les sujets qui engagent l'entreprise, qu'il s'agisse de recrutements clés, de réorganisations, de politique interne ou d'orientations stratégiques. Ce n'est presque jamais un problème de niveau individuel. C'est un problème d'équipe, et il se diagnostique avec un cadre éprouvé : les cinq dysfonctionnements de Patrick Lencioni.
En résumé : les 5 raisons pour lesquelles un codir ne décide pas
Selon le modèle de Patrick Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team, 2002), un comité de direction échoue quand cinq dysfonctionnements s'empilent, chacun nourrissant le suivant :
- L'absence de confiance : les membres n'osent pas se montrer vulnérables, par peur d'être jugés ou désignés coupables.
- La peur du conflit : faute de confiance, le débat d'idées est étouffé au profit d'une harmonie de façade.
- Le manque d'engagement : sans vrai débat, les décisions sont subies, donc ni portées ni appliquées.
- L'évitement de la responsabilité : personne n'ose demander des comptes à un pair, et tout retombe sur le dirigeant.
- L'inattention aux résultats : chacun défend son périmètre au lieu de viser le résultat collectif.
Ces cinq points forment une pyramide. On la répare par la base : la confiance.
1. L'absence de confiance
À la base de tout. Lencioni ne parle pas de confiance morale, mais de la capacité à se montrer vulnérable devant ses pairs : dire « je ne sais pas », « je me suis trompé », « j'ai besoin d'aide ». Cette confiance ne disparaît pas par hasard. Elle s'érode pour trois raisons que l'on retrouve dans la plupart des codir bloqués.
- La recherche de coupable, d'abord : quand une erreur déclenche la question « qui est responsable ? » avant la question « comment on règle ça ? », plus personne ne prend le risque d'exposer une difficulté.
- Le manque de professionnalisme, ensuite : réunions mal préparées, engagements non tenus, données approximatives installent une méfiance de fond entre directions.
- L'ambiance de peur, enfin : là où montrer une faiblesse se paie, chacun apprend à se couvrir. Dans ce climat, chaque membre du codir protège son image devant les autres directeurs et devant le dirigeant.
Dans ce contexte, chacun présente ce qui va bien, et minimise ce qui coince. Le comité travaille alors sur une information filtrée, et personne ne pose les vraies questions. Tout le reste en découle.
2. La peur du conflit
Sans confiance, pas de confrontation. Les membres évitent le désaccord ouvert pour préserver ce que Lencioni appelle l'harmonie artificielle.
Une précision décisive ici : le conflit dont parle Lencioni n'est pas le conflit de personnes, mais le débat d'idées, la confrontation des arguments. Les deux sont souvent confondus, et c'est justement cette confusion qui pousse à tout lisser, par crainte que toute objection ne dégénère en affrontement.
En séance, cela donne des réunions courtoises, fluides, consensuelles. Et stériles. Une proposition est présentée, deux ou trois têtes acquiescent, personne ne soulève l'objection qu'il garde pour le couloir, et le sujet est « validé ». Les vrais débats se règlent alors en aparté, après la réunion, là où ils n'engagent plus rien. Or la qualité d'une décision tient à la qualité du débat qui l'a précédée. Un comité lisse est un comité qui décide mal, et qui le découvre trop tard.
3. Le manque d'engagement
C'est la conséquence directe du point précédent, et la plus visible au quotidien. Quand un sujet n'a pas été franchement débattu, les membres n'y adhèrent pas vraiment : ils s'y soumettent.
Une précision utile, car elle est contre-intuitive : l'engagement ne suppose pas l'unanimité. On peut être en désaccord avec une décision et la porter pleinement, à condition d'avoir pu exposer son objection et d'avoir été entendu.
C'est tout l'enjeu de la séquence « se confronter, puis s'engager ». Faute de ce débat préalable, la décision sort floue, ou chacun en repart avec sa propre lecture. Le signe est facile à repérer sur le terrain : la décision n'est pas relayée dans les équipes, les directions avancent dans des sens légèrement divergents, et le sujet revient au codir suivant comme si rien n'avait été tranché.
Pire encore, une décision actée est rouverte des semaines plus tard, au premier obstacle ou parce qu'un membre la conteste enfin tout haut. Ce n'est pas que la décision était mauvaise : c'est qu'elle n'avait jamais été réellement endossée.
Une décision sans engagement n'est pas une décision, c'est un sursis. Le report chronique des décisions structurantes n'est pas un problème d'agenda. C'est un défaut d'engagement.
4. L'évitement de la responsabilité
Dans un codir sain, les membres se demandent des comptes entre eux. Dans un codir qui échoue, personne n'ose le faire : reprendre un pair sur un engagement non tenu crée un inconfort qu'on préfère éviter, d'autant plus entre dirigeants de même rang.
Le mécanisme qui suit est presque automatique. Un engagement est pris en séance, l'échéance arrive, rien n'a avancé, et autour de la table chacun regarde ailleurs. La seule personne qui peut alors le relever est le dirigeant. Le suivi de tous les engagements remonte ainsi vers lui seul, qui se retrouve à courir après chacun. C'est exactement la position de goulot d'étranglement qu'il cherchait à quitter en se dotant d'un comité.
Tant que l'exigence reste verticale et non latérale, le codir ne s'autorégule pas : il dépend d'une seule personne pour tenir, ce qui est l'inverse de sa raison d'être. C'est aussi pour cela que le sujet rejoint celui du management des dirigeants de PME : déléguer la décision suppose une équipe qui s'autorégule.
5. L'inattention aux résultats
Au sommet de la pyramide. Quand la confiance, le débat, l'engagement et la responsabilité collective manquent, chaque membre se rabat sur ce qu'il maîtrise : sa direction, ses indicateurs, son statut. Le codir devient une juxtaposition de silos qui négocient leurs intérêts, au lieu d'un collectif qui arbitre pour l'entreprise. Chacun peut « réussir » sa partie pendant que l'ensemble stagne. C'est le symptôme final d'un comité qui a cessé d'être une équipe.
Un cas le rend reconnaissable. Dans certains comités, un membre passe l'essentiel de son temps à intervenir dans le périmètre des autres et à les mettre en cause, le plus souvent pour détourner l'attention de ses propres manquements. Quand on examine ses résultats réels, il n'y a pourtant rien de tangible : l'énergie part dans la posture, pas dans le livrable. Ce profil ne prospère que pour une raison, l'absence de résultats clairs et mesurés. Le flou est son oxygène. Là où les objectifs de chacun sont explicites et suivis, par exemple via des tableaux de bord partagés, l'attaque cesse de servir d'écran : « tourner autour du pot sans produire » devient visible en une seule réunion. Ce n'est donc pas la présence d'un tel membre qui signale un codir défaillant, c'est le fait que le comité l'ait laissé faire.
Comment réparer un comité de direction qui dysfonctionne
Trois enseignements, pour un dirigeant qui préside un comité.
D'abord, ces dysfonctionnements sont séquentiels. Inutile de travailler l'engagement ou le suivi des décisions si la base, la confiance et le débat franc, n'est pas posée. On répare la pyramide par le bas.
Ensuite, aucun de ces points ne se corrige dans le flux normal des réunions. Tant que le codir se tient dans les murs, entre deux urgences, les mêmes conditions reproduisent les mêmes effets. Faire émerger la vulnérabilité et le conflit productif suppose du temps protégé, un changement de contexte, et souvent un tiers sans enjeu de périmètre, dont le rôle est précisément de rendre les désaccords dicibles et productifs.
Enfin, une précision de méthode. Le modèle de Lencioni est un cadre conceptuel issu de la pratique, devenu une référence mondiale, mais pas une étude expérimentale. Pour qui veut un ancrage proprement scientifique sur sa base, la confiance et le droit à la vulnérabilité, les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique, eux mesurés et publiés, montrent qu'une équipe où l'on peut exprimer doutes et erreurs sans crainte décide mieux et apprend plus vite. Les deux cadres pointent la même chose : un codir ne vaut que par la qualité des conversations qu'il s'autorise.
C'est exactement ce que nous traitons avec le Codir au Vert : deux jours hors site, conçus non comme un séminaire de cohésion mais comme une instance de décision. Un diagnostic en amont, des entretiens individuels avec chaque membre, puis une facilitation senior qui rétablit le débat franc et transforme les désaccords en arbitrages tenus.
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un codir ?
Le codir, ou comité de direction, est l'instance qui réunit le dirigeant et ses principaux responsables (commercial, production, finance, RH, etc.). Il se tient en général une fois par mois ou par trimestre. Sa fonction n'est pas de partager de l'information, mais de prendre les décisions qui engagent l'ensemble de l'entreprise.
Pourquoi un comité de direction ne prend-il pas de décisions ?
Le plus souvent, parce qu'il a été conçu comme une réunion de reporting et non comme une instance de décision. Quand le temps part dans la revue de l'activité plutôt que dans l'arbitrage, et quand le débat franc est évité, les décisions structurantes glissent d'un comité à l'autre sans jamais être tranchées.
Quels sont les 5 dysfonctionnements d'une équipe selon Lencioni ?
Dans l'ordre de la pyramide : l'absence de confiance, la peur du conflit, le manque d'engagement, l'évitement de la responsabilité et l'inattention aux résultats. Chacun découle du précédent, ce qui veut dire qu'on traite toujours le problème par la base.
Comment rendre un codir plus efficace ?
En réservant le temps plénier aux décisions qui exigent tout le comité, en préparant les sujets en sous-groupes restreints entre les réunions, et en rétablissant un débat d'idées franc. Un cadre hors site, animé par un tiers neutre, accélère ce basculement en quelques jours.