Dans la première partie de cette série de 2 articles, nous avons abordé le socle de toute équipe, ce sans quoi on ne peut même pas parler d’équipe : confiance et conflit. Maintenant, nous allons creuser ce pourquoi nous constituons une équipe. Une équipe, est constituée dans l’optique de réaliser des objectifs, d’atteindre un but. Cela nécessite, pour l’équipe et ses membres, engagement, responsabilités et résultats.

Le manque d’engagement

Une équipe qui évite de s’engager et de prendre des responsabilités est une équipe qui stagne. La peur de prendre des décisions (bonnes ou mauvaises) les empêche d’avancer, d’apprendre, de réajuster. Cette équipe ne peut pas atteindre correctement ses objectifs… Au final, elle démontre rapidement des manques de performance et est dépassée.

Ne pas oser prendre ses responsabilités est très fréquent en entreprise. Les principales causes sont :

• La recherche de consensus : tant que tout le monde n’est pas d’accord, on n’avance pas. Personne ne souhaite être celui qui a eu tort. Or, ce qu’il faut rechercher c’est que tout le monde s’exprime. En effet, collectivement l’objectif est d’identifier les opportunités et les risques afin de prendre une décision éclairée. Que la décision soit bonne ou mauvaise, la mise en action éclairée et prudente permettra de prendre des nouvelles décisions d’ajustement meilleures.
• La recherche de certitude : tant qu’on n’est pas certain d’avoir raison on ne prend pas de décision. Or passer des mois ou des années à étudier théoriquement une option est souvent plus coûteux que de tester, se planter et corriger. Les équipes innovantes maîtrisent l’art du MVP pour optimiser les coûts de l’apprentissage. La boucle d’amélioration continue fait le reste.

Gardez en mémoire dans tous les cas qu’il vaut mieux échouer vite que rester immobile et ne rien faire du tout. L’échec nous conduit plus rapidement l’équipe à atteindre ses objectifs !

Idées à mettre en place pour plus d’engagement

Pour une équipe très frileuse à la prise d’action, vous pouvez commencer par leur demander des décisions instantanées sur des sujets avec très peu de risques. Ainsi, ils verront que tout se passe bien et auront moins peur de prendre des décisions.

Sur d’autres sujets à risque moyen, vous pouvez comparer entre ne rien faire et prendre une mauvaise décision. Identifier le pire scénario et voir que le risque n’est pas aussi catastrophique qu’ils s’imaginent peut aider à s’aventurer à prendre effectivement une décision même si elle s’avère mauvaise.

Ma technique favorite (à réserver aux équipes moins réticentes à la prise de décisions) est de définir une date de mise en action (deadline) pour chaque sujet. Cette technique oblige à se mettre en action à un moment donné. Les analyses, études et débats ont tendance à s’éterniser et les certitudes ne viennent parfois jamais. Donc, vous pouvez décider que pour un sujet mineur l’équipe a une semaine pour décider. Pour des sujets plus complexes définissez une période avant la mise en action définie entre 1 et 2 mois.

Dans tous les cas, assurez-vous à chacune de vos rencontres, de vous mettre tous d’accord sur le message à communiquer au sein et hors de l’entreprise. Lorsque la réflexion sur une décision importante est ouverte, des messages contradictoires peuvent être véhiculés par les différents membres de l’équipe. Et je n’ai pas besoin de vous dire que ça peut donner des résultats catastrophiques.

L’évitement des responsabilités

J’aborde ici un sujet qui m’est moi-même très délicat de mettre en application. Il s’agit de responsabilité. Je ne parle pas de prendre la responsabilité d’une action ou d’une décision. Chaque bon professionnel sait faire cela. Je parle de tenir ses collègues responsables. Il s’agit d’attendre d’eux un certain niveau de qualité.

Quand les membres d’une équipe se tiennent mutuellement responsables de tenir les engagements c’est là que l’équipe atteint l’excellence et ses objectifs.

Or, comme je le disais, il est difficile de faire à un collègue des remarques sur ses livrables. Et quand on reçoit ce type de retour, notre égo peut en prendre un coup. Mais personnellement je préfère qu’un collègue me fasse remarquer une faille dans mon livrable plutôt que de livrer un produit avec des bugs aberrants à un client.

Idées à mettre en place

Pour dépasser cette difficulté dans votre équipe, je vous propose :

• la revue systématique des pairs : un collègue (ou plusieurs) vérifie les livrables et fait ses retours. Tout le monde revoit le travail de tout le monde. Ainsi, les membres constatent que tout le monde se trompe et que ce n’est pas personnel.
• la démonstration interne : régulièrement, les membres se réunissent pour échanger sur les réalisations des uns et des autres. Les retours se font en séance et sont classés selon 2 catégories : “à traiter avant livraison” et “piste d’amélioration future”. C’est une forme de rétrospective qui tient presque du brainstorming et l’équipe enrichit la liste des opportunités.
• le dernier recours, quand les autres ont échoué, c’est que le manager intervienne pour faire passer les messages que l’équipe n’arrive pas à passer.

L’inattention aux résultats

Toute équipe a une raison d’être : l’atteinte d’un objectif, l’accomplissement d’un résultat. Or, chaque membre a en tête (ou pas) les objectifs de l’équipe, mais pas que. Il a des objectifs individuels : ses objectifs annuels, sa carrière, son statut, ses goûts personnels, ses motivations intrinsèques …

Or, ces objectifs peuvent être contradictoires et plus prioritaires pour les membres que les résultats de l’équipe.

Il est donc important pour le leader de l’équipe de s’assurer de la cohérence afin de ne pas avoir une équipe qui s’intéresse à tout sauf aux objectifs de l’équipe. Car c’est l’échec assuré.

Comment faire en sorte que l’équipe soit focalisée sur ses objectifs ?

Le plus important est de partager les objectifs d’équipe et de demander à chacun de rédiger son engagement à sa contribution à ses objectifs.

Prendre le temps de tous partager et avoir de façon accessible à tous l’engagement des uns et des autres favorise l’investissement dans la démarche d’équipe.

Une deuxième technique (dont je ne suis pas fan), qui peut être utile selon les contextes, est de conditionner les primes par l’atteinte par l’équipe des objectifs d’équipe. Ce type de motivations extrinsèques ne sont pas ma tasse de thé mais restent pertinentes dans des situations bien précises.

En conclusion

Chacune des difficultés citées dans cette série d’articles touche quasiment toutes les équipes à un moment ou un autre. J’inclus les équipes de direction au même titre que les équipes ouvrières.

Identifier la dysfonction de votre équipe nécessite de prendre énormément de recul et d’oublier tout parti pris.

Si vous pensez que vous en avez une ou plusieurs dans votre contexte, vous aurez besoin de faire appel à un coach pour dépasser la situation !