Dans une autre vie, celle où je travaillais en méthode classique, j’avais travaillé sur un projet clé d’une grande entreprise avec plein d’indicateurs. Pour ce projet nous avons tout donné ! La qualité était au rendez-vous. Nous avions livré tout le périmètre demandé avec à peine une petite semaine de retard. Nous étions fiers et le client ravi.
Lorsque nous avons mis ce projet entre les mains des utilisateurs finaux, ils ne l’ont pas utilisé. Ils avaient pris leurs habitudes avec quelques bidouilles entre leur tableur préféré et des calculs manuels et ne voyaient pas l’intérêt de se former ou de paramétrer le logiciel. Certains ne l’ont même pas installé.
D’ailleurs notre cher pays ne vient il pas de faire la même chose deux fois avec ses applications stop covid ?
Alors pendant le projet, nous n’avions aucune idée de la tournure que pourraient avoir les évènements. On était convaincus de sauver du temps aux utilisateurs. En effet, nous passions tellement de temps à se féliciter à chaque jalon et à chaque indicateur vert que nous avions oublié le seul indicateur qui compte vraiment : la valeur pour le client.
Une histoire d’indicateurs
On les appelle KPI, OKR, planning, jalons et beaucoup d’autre noms. On les suit tous les jours :
- Diagrammes de Gantt
- Est-on en avance ?
- Sommes-nous en retard ?
- Taux d’avancement ?
- Quel est le nombre d’anomalies ? Quelle sévérité ?
- …
Tous ces indicateurs chiffrés ou visuels servent de support pour les réunions de suivi. En fait, les managers s’en servent pour prendre des décisions, se féliciter ou encore calculer les pénalités des prestataires.
Ils permettent de vérifier la mise en œuvre d’un plan préalablement établi. Ces indicateurs ont pour point commun d’être uniquement quantitatifs et centrés sur le processus de création du produit.
Pour la petite histoire, j’ai travaillé sur un projet réalisé en “agile”. Le scrum master n’était autre qu’un chef de projet non formé à l’agile dont on a renommé le rôle. J’ai eu une grande surprise à mon arrivée ! En effet, il avait adapté son fichier de suivi qu’il utilisait dans ses précédents projets pour suivre les mêmes indicateurs qu’avant 🤯 . Une des bidouilles qui lui ont permis ce tour de force a été de remplacer le jour/homme par un calcul de point/jour 😂 .
Et si on changeait d’indicateurs ?
Typologies d’indicateurs existants
Il faut savoir qu’en entreprise aujourd’hui il y a trois grands typologies d’indicateurs qui sont suivis.
Le premier type d’indicateur est l’indicateur financier. C’est le plus suivi en entreprise car évidemment, une entreprise doit être en mesure de rémunérer ses salariés, voire de croître.
Le deuxième type d’indicateur est l’indicateur de satisfaction. Il concerne la plupart du temps les clients, mais peut aussi permettre d’obtenir le ressenti des actionnaires ou des employés.
Enfin, le troisième type d’indicateur est l’indicateur opérationnel. Cet indicateur plus technique peut lui-même se décomposer en plusieurs catégories. Il permet de suivre la performance opérationnelle de l’entreprise (productivité, capacité, etc.)
Mais pourquoi ces indicateurs ?
Vouloir suivre un indicateur n’a pas de sens en soi. Alors pourquoi tout le monde suit les indicateurs ? Pourquoi on s’embête avec tous ces chiffres ?
La réponse est dans le nom complet : “Indicateur de Performance”. En fait, un indicateur permet de mesurer la performance.
Pourquoi mesurer la performance ? Pour l’améliorer !
Et voilà, nous arrivons au sujet principal de l’utilisation d’indicateurs : le but est de s’améliorer. La notion d’amélioration continue (boucle PDCA ou encore Roue de Deming) est le cœur du sujet.
Lorsque nous pratiquons une démarche d’amélioration continue, nous avons une phase importante qui est le Contrôle. Contrôler ce que nous avons fait permet ensuite de prendre des décisions pour s’améliorer. Et avec quoi contrôle-t-on ? Avec des indicateurs ! Mais attention, il ne faut pas oublier la Planification ! En effet, un indicateur se planifie systématiquement, on ne le mesure pas au hasard, il est lié à un objectif.
Et pour un projet comment fait-on ?
D’abord, tout projet a besoin des mêmes typologies d’indicateurs que l’entreprise : les indicateurs financiers, de satisfaction et opérationnels. En effet, un projet doit assurer un Retour sur Investissement. Ensuite, il a pour but de créer un produit ayant pour vocation d’être utilisé. Et pour être utilisé il doit plaire aux utilisateurs. Il doit leur apporter une valeur qu’ils n’ont pas ailleurs ou plus difficilement. Enfin, il y a des opérations à réaliser tout au long du projet.
Aussi, nous avons vu qu’un indicateur est lié à une boucle d’amélioration continue. Dès lors on peut distinguer deux temps :
- le temps long : chaque projet est une boucle PDCA et je mesure mes indicateurs au niveau du projet pour m’améliorer de projet en projet
- le temps court : je veux que tout au long du projet je m’améliore donc je fais un maximum de boucles PDCA pendant mon projet
Personnellement, je préfère m’assurer d’une amélioration rapide plutôt que d’attendre la fin d’un projet et le risque de l’avoir vu échouer. Puis généralement quand un nouveau projet démarre, on est tellement excités par la nouveauté qu’on oublie dans un vieux tiroir (répertoire bien archivé sur un serveur) les RETEX (retours d’expérience) des précédents projets.
Quels indicateurs pour suivre mon projet ?
D’abord, nous considérons que la satisfaction des clients est le plus important. Nous commençons donc forcément par là. Il serait donc logique de recueillir l’avis des utilisateurs. Evaluer la valeur qu’on leur apporte quand on peut, dès qu’on peut. N’oublions pas le premier principe Agile :
Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
Manifeste agile
De manière générale ensuite, il ne faut pas oublier la satisfaction de chaque partie prenante dans le projet.
Ensuite, concernant les indicateurs financier, il est évidemment nécessaire de s’assurer que le retour sur investissement reste intéressant. Ici il n’y a pas d’originalité. Si vous êtes en capacité de livrer de la valeur aux clients avant la “fin” du projet, cela permet de mesurer rapidement les gains et les coûts associés. D’ailleurs vous pouvez aussi en profiter pour concrétiser cette notion de valeur !
Enfin, les indicateurs opérationnels peuvent être suivis au rythme de chaque itération. Le but étant de s’assurer de :
- la productivité du projet (rythme de production)
- la qualité de ce qui est produit
- la capacité du projet (production maximale)
- l’amélioration continue (points précis à suivre)
Précision sur ce dernier point sur l’amélioration continue. En fait, ici nous parlons des indicateurs construits spécifiquement après avoir planifié une amélioration. En effet souvent l’indicateur va être construit suite à une action prise en rétrospective. Mais on peut aussi imaginer un chef de projet décider d’un axe d’amélioration et créer un indicateur pour le suivre.
Les indicateurs que je suis
Personnellement, je suis et préconise un certain nombre d’indicateurs. Voici mes favoris :
- La satisfaction des utilisateurs finaux (à recueillir en sprint review),
- La satisfaction du PO
- Le bien être de l’équipe (Niko-Niko)
- Une équipe heureuse est une équipe motivée
- Excellent indicateurs de difficultés même non exprimées.
- L’outcome chart
- ROI du projet.
- Quand la valeur livrée est trop basse il est temps de :
- re-prioriser le backlog,
- consulter les utilisateurs finaux pour connaitre leurs attentes
- ou tout simplement arrêter le projet.
- Le taux d’anomalies,
- Indicateur qualité, permet de savoir à l’avance l’évolution de la dette technique.
- Plus il y a de dette technique plus l’équipe devra ralentir la cadence car elle se heurtera souvent à des anomalies.
- Plus il y a d’anomalies plus la qualité est basse, et les clients mécontents.
- Fiabilité de l’équipe (tenue des engagements)
- Plus l’équipe est proche de son engagement (+/- 20% de marge d’erreur) plus les membres se connaissent, collaborent bien et savent prévoir ce qu’ils sont capables de réaliser réellement.
- Taux d’US validé par le PO/ US livrées
- Indique que la communication entre le PO et l’équipe fonctionne bien. L’équipe comprend et livre ce que le PO a demandé.
- Les tendances du coefficient de focalisation : Points validés / jours travaillés :
- A équipe constante, la tendance baissière indique une augmentation de la dette technique, une démotivation ou un blocage.
- A équipe constante, la tendance à la hausse indique que les améliorations et autres actions portent leurs fruits.
- Lorsque l’équipe a changé il est normal qu’il ait une baisse avant de remonter. La montée en compétences prend du temps.
En conclusion
Le sujet des indicateurs est très vaste et mériterait à lui tout seul beaucoup d’autres articles ! Ce qu’il faut retenir c’est que les indicateurs ne sont pas là pour faire joli, mais que suivre une pléthore d’indicateurs n’a pas de sens non plus. En fait, l’unique but d’un indicateur est de suivre l’exécution d’un plan ou d’une stratégie, et d’en améliorer les résultats.
Un indicateur peut également être créé par un équipe à un moment pour lancer une activité ou s’améliorer sur un axe et être abandonné quand l’objectif est rempli. Evitant de trainer ainsi des indicateurs sur la durée sans savoir réellement à quoi ils ont pu servir un jour.
Et vous quels sont vos indicateurs privilégiés ?
