Nous avions abordé dans un précédent article les notions d’objectifs et leurs indicateurs. Le choix des objectifs et leur découpage est aussi voire plus important que celui des indicateurs rattachés. Je voudrais aujourd’hui aborder la pertinence des objectifs. Lesquels il faut choisir, comment les paramétrer ou encore leur viabilité.
Certaines entreprises font appel à des coachs pour réaliser leur transformation agile. Ils le formulent sous forme d’objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et Limité dans le Temps). Puis ils font remplir des questionnaires d’évaluation d’agilité à leurs équipes régulièrement pour évaluer leur transformation. Que se passe-t-il alors ? Les équipes vont regarder les indicateurs et faire en sorte de les remplir quelque soit le moyen. Un indicateur sur les rôles SCRUM ? Ils vont renommer les postes de l’entreprise. Un indicateur sur la durée des réunions ? Ils vont en créer de nouvelles pour aborder les sujets non abordés à cause du temps imparti.
Or, force est de constater que dans les équipes les gens ne comprennent pas ce qu’est agile. Ils n’ont aucune formation sur le sujet. Ils voient les rôles qu’ils se sont vus attribuer comme des étiquettes. Les cérémonies agiles leur font perdre leur temps de production qui est déjà tellement restreint.
En fait, les objectifs qui ont été communiqués ne sont pas fédérateurs ni donc constructifs.
Objectifs fédérateurs
Un objectif doit fédérer les équipes. Il doit être compris et motiver la majorité des personnes qui sont sensées participer à sa réalisation.
Les personnes à l’initiative de cet objectif doivent donc s’assurer de la clarté du message. De sa bonne compréhension et de la motivation des membres à l’atteindre.
Cela passe par de la formation, des ateliers et des échanges afin de partager la vision qui mène à la formalisation de l’objectif en question. Si les équipiers y gagnent également : JACKPOT !
En fédérant les équipes autour de l’objectif, on s’assure donc qu’elles le mèneront.
Objectifs constructifs
L’objectif doit également être constructif. Il doit coller aux objectifs stratégiques de l’entreprise et son mode de fonctionnement.
Une transformation organisationnelle qui n’impacte nullement la stratégie de l’entreprise sera laissée de côté à chaque fois qu’une urgence ou un arbitrage avec un objectif stratégique sera à réaliser.
De même si l’objectif n’a pas de sens dans le fonctionnement de l’entreprise. Imaginons une entreprise qui construit des bâtiments (ou logiciels ou tout autre produit). Il n’y a pas de sens de presser les architectes à livrer plus rapidement des plans si le mode de construction n’est pas accéléré d’une façon ou une autre. Cela aura pour résultat de bousculer les architectes (qui pourraient réduire la qualité de leurs livrables). En même temps, les ouvriers se retrouveront stressés car la montagne de travail à abattre s’amasse devant eux sans qu’ils n’aient aucun moyen de le réaliser.
En conclusion
La création d’objectifs est tout en art. Il faut objectiver intelligemment. Et maintenant n’oublions pas : les objectifs SMART c’est le minimum, mais pensons à ajouter “FC”, Fédérateur, et Constructif pour qu’ils soient parfaits.
Pensez-vous appliquer le SMART FC dans le futur ?
