EVM et agilité

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L’EVM (Earned Value Management) est un outil, développé par le PMI dans son PMBOK, qui a pour but le suivi d’avancement d’un projet ou d’un programme. Cet outil très pratique est basé sur une organisation projet stricte. Mais, dès que l’on se trouve dans une organisation projet basée sur un Mindset Agile, la question se pose : l’EVM est-il toujours utile ? Comment faire pour continuer à l’utiliser malgré les changements structurels dans la façon de gérer les projets ? Quels indicateurs de suivi d’avancement fournir à la direction qui attend son EVM ?

Cet article a pour but d’apporter des axes de réflexion sur cette notion d’EVM en particulier dans l’Agile à l’échelle et pourquoi pas apporter des alternatives toutes aussi efficaces et mieux adaptées.

Earned Value Management, quèsaco ?

L’EVM peut être traduit en français par « Gestion de la Valeur Acquise ». C’est une méthode qui permet de suivre l’avancement d’un projet et de faire des prévisions sur la fin du projet à tout instant. Elle regroupe un ensemble d’indicateurs qui donnent une vision d’ensemble sur toutes les caractéristiques d’un projet.

Pour bien comprendre l’EVM un petit rappel est de mise : quelles sont les principales caractéristiques d’un projet ?

Triangle d’or du projet

Un projet est classiquement défini par 3 caractéristiques :

  • Le Périmètre (Scope) : c’est le produit, service ou résultat que le projet doit livrer, avec toutes les conditions d’acceptation.
  • Le Délai : c’est le temps décidé pour l’atteinte du résultat du projet.
  • Le Budget, le Coût : ce sont les dépenses prévues pour atteindre dans les temps le résultat du projet.

La réussite d’un projet est indexée sur le respect de ces 3 caractéristiques déterminées au départ.

Cependant, il est fréquent que les caractéristiques évoluent en impactant les autres. Par exemple, si je suis en retard sur mon projet je peux diminuer le périmètre ou augmenter les coûts pour tenir les délais. Je peux aussi accepter le retard et augmenter le délai.

Comme nous aborderons par la suite dans cet article des visions différentes de l’approche projet, notamment Agile, voyons les impacts sur le triangle d’or.

Dans un cycle en V, le principe est de déterminer le cahier des charges de manière précise, c’est-à-dire de fixer le périmètre. Dès lors, en cas d’incident, les coûts et les délais seront impactés.

Dans une approche Agile, nous fixons coûts et délais car nous souhaitons donner libre cours à l’innovation. En cas de difficulté, seul le périmètre sera impacté.

Illustration du triangle d'or des projets en cycle en V et en Agile
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Earned Value, un indicateur pour les gouverner tous

La méthode EVM permet de suivre en un seul regard l’avancement des caractéristiques Périmètre, Coût et Délai d’un projet.

Elle se base sur un indicateur clé : l’Earned Value ou Valeur Acquise.

En comparant cette Valeur Acquise à deux autres valeurs : la Valeur Planifiée et la Valeur Actuelle, nous pouvons constater les écarts sur les délais ou le budget. Nous pouvons aussi estimer une nouvelle date de fin et un nouveau coût total du projet.

Voici un exemple d’utilisation :

EVM et agilité
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Dans ce projet d’un an, nous en sommes au 4ème mois de travail. La Valeur Planifiée est de 400 000 € au 4ème mois et de 1 200 000 € en fin de projet. La Valeur Acquise est de 600 000 € et la Valeur Actuelle (dépenses) de 1 000 000 €. Cela signifie que le projet :

  • est en avance car la Valeur Acquise est supérieure à la Valeur Planifiée
  • est au-dessus du budget car on a dépensé plus que ce qu’on aurait dû dépenser pour la même production
  • se terminera sûrement en 8 mois au lieu de 12 car la Valeur Acquise atteindra la Valeur Planifiée cible de 1 200 000 € en 8 mois
  • aura un coût total de 2 000 000 € car en 8 mois la valeur actuelle sera de ce montant-là.

Nous ne rentrerons pas dans le détail des calculs ici, mais nous pouvons faire un article dédié si vous le demandez.

EVM et Agilité à l’échelle

Dans les entreprises publiques américaines, l’EVM est une obligation, un critère qualité sans lequel aucun projet ne peut se lancer. Les entreprises sont régulièrement auditées pour vérifier leur utilisation correcte de l’EVM. Dans certaines grandes entreprises françaises il y a aussi un engouement autour de l’EVM qui est le mode de suivi des grands programmes depuis des années.

Cependant, beaucoup de ces entreprises se sont lancées dans le virage de l’Agilité à l’échelle. Ce changement implique une nouvelle vision projet, et la question se pose : comment continuer à utiliser l’EVM ?

L’EVM n’a pas de sens dans les projets Agiles

D’accord ça commençait pourtant bien. L’Agile a été construit pour maximiser la valeur délivrée aux clients. L’EVM est une méthode de suivi de projet basée sur la valeur. Tout devrait bien se passer, non ?

Et bien ce n’est pas si simple …

La condition nécessaire à la méthode EVM est l’existence du WBS (Work Breakdown Structure) qui n’est autre que la liste détaillée des tâches à réaliser dans le projet.

C’est à partir de chacune de ces tâches identifiées que l’on est en mesure de calculer les indicateurs mentionnés précédemment.

Or, les projets Agile n’ont par définition pas de périmètre fixé !

« Mais je suis obligé de produire ces indicateurs, comment faire ?? »

Utilisation de l’EVM en Agile

Vous l’aurez compris, utiliser l’EVM dans les règles de l’art est impossible dans une organisation qui se veut Agile. Il est cependant possible de produire certains des indicateurs à une échelle intermédiaire.

En effet, si à l’échelle du projet nous ne connaissons pas le Périmètre complet en Agile, nous le connaissons à l’échelle de la Feature ou de la User Story.

Prenons l’exemple du framework SAFe.

Nous sommes en mesure dans ce framework de faire correspondre les éléments nécessaires au calcul de l’EVM sur la vision du périmètre que nous connaissons c’est à dire à l’échelle d’un PI (Program Increment), qui dure de 8 à 12 semaines.

Lors du PI Planning, les équipes projet s’engagent sur un périmètre défini. Il est décomposé en Features elles-mêmes décomposées en User Stories.

On connait le nombre d’intervenants sur le PI, ainsi que le pourcentage de capacité de train alloué à chaque feature. Cela permet de calculer la Valeur Planifiée. La valeur Acquise et Actuelle peut alors être suivie régulièrement pendant le PI et à la fin de celui-ci.

Les limites de l’EVM Agile

Cette façon de faire comporte plusieurs limites.

D’abord, contrairement à un projet en cycle en V, nous ne pouvons pas suivre ces indicateurs à l’échelle du projet mais seulement à l’échelle d’un cycle projet.

Ensuite, le mode de calcul de l’EVM se base sur des « valeurs » qui sont en fait des coûts en ressources du projet. Qu’en est-il de la valeur réelle délivrée au client ?

Enfin, l’organisation projet Agile est parfaitement adaptée à l’innovation. Justement car elle permet de changer de trajectoire facilement SANS REGRET et d’itérer régulièrement pour apprendre au fil de l’eau. Or l’EVM part du postulat que l’on connait tout à l’avance, et génère un regret si un changement apparaît puisque naturellement il impactera les indicateurs.

Quelles alternatives pour suivre la performance des projets Agiles à l’échelle ?

Il existe plusieurs alternatives pour suivre la performance des projets agiles.

Mais avant de vous les révéler il faut définir ce que veut dire « performance » dans le cadre d’un projet Agile.

Suivre la performance d’un projet en Cycle en V, et c’est ce que fait l’EVM, c’est anticiper les risques liés aux coûts et aux délais.

Donc de la même manière, en Agile, il faut anticiper les risques liés au périmètre. Trois questions se posent :

  • la valeur que je livre au client est-elle pertinente ?
  • quelle part du périmètre je suis en mesure de réaliser à chaque itération ?
  • quelle est la capacité de production des équipes projet ?

Suivre la valeur délivrée par le projet

Dans SAFe on associe à chaque Feature une « Business Value ». Cette Valeur Business est déterminée grâce aux interactions avec les clients. A chaque livraison, on peut donc faire la somme des valeurs business livrées.

En général cela donne ce genre de graphique :

Courbe de la Valeur Délivrée au client au cours du temps
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Il permet de détecter notamment la fin du projet : le moment où la valeur délivrée au client ralentit fortement.

Suivre la part de périmètre réalisée

La première chose à faire ici c’est de normaliser la vision du suivi. En effet, chaque équipe d’un projet Agile à l’échelle a sa propre façon de suivre les réalisations sous forme de story points. Il n’y a pas de référentiel commun.

On ramène par exemple à 100 points la vélocité de chaque équipe.

Ensuite on mesure le pourcentage d’avancement à la fin de chaque itération.

Exemple :

EquipeVélocité de l’itérationPoints réalisésPourcentage de réalisation
Equipe 1504896%
Equipe 27680105%
Equipe 32005025%
Projet75%

Suivre la capacité de production des équipes

Pour une équipe il est possible de connaître sa capacité de production grâce à l’indicateur : Coefficient de focalisation.

Il se calcule en divisant la vélocité de l’équipe par le temps de travail prévu.

Par exemple, une équipe ayant une vélocité de 50 points et un nombre de jours de travail effectif de 230 a un coefficient de focalisation de 0,218.

Comme pour l’indicateur précédent, à l’échelle d’un projet agile important, plusieurs équipes ont des vélocités différentes car leur référentiel de points est différent.

Il faut donc normaliser cela pour pouvoir faire un suivi.

Cette fois-ci il faut créer la table de correspondance des points pour chaque équipe. Vous pouvez le faire en demandant d’estimer à chaque équipe la même user story.

EquipeVélocitéUS de référenceVélocité normaliséeNombre de joursCoef de focalisation normalisé
Equipe 1502252300,109
Equipe 276515,21500,101
Equipe 32001315,42000,077
Projet55,65800,096

En conclusion

EVM et Agile ne font pas bon ménage car l’EVM nécessite un périmètre connu ce qui est contraire à une approche Agile. Si vous faites le choix de maintenir ces indicateurs soit vous suivez des indicateurs erronés complétés au petit bonheur la chance par les équipes, soit vous mettez une pression énorme sur les équipes car le périmètre, le coût et le délai sont fixes et donc il n’y a aucune marge d’erreur, d’adaptation ou d’aléa.

Si vous le pouvez, mettez en place un outil adapté afin de générer ses éléments de chiffrage représentatifs. Ces indicateurs, agrégeant les informations remontant des équipes au fur et à mesure de leur avancement. Et suivez des indicateurs agiles !

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